[OPINIÃO} Nova BR estatal: erro não se corrige com improviso

Jean Paul Prates é Mestre em Política Energética e Gestão Ambiental pela Universidade da Pensilvânia e Mestre em Economia da Energia pela IFP School (Paris). Foi Secretário de Estado de Energia e Assuntos Internacionais da Governsdora Wilma de Faria no Estado do Rio Grande do Norte (2003–2005 e 2007–2010), Senador da República pelo Estado do Rio Grande do Norte (2019–2023), Coordenador do capítulo de Energía, Petróleo e Gás da Transição de Governo do Presidente Lula (2022–2023) e presidente da Petrobrás (2023–2024).

O equívoco de recriar uma “nova BR estatal”

A venda da BR Distribuidora foi, sem exagero, um dos movimentos mais equivocados da história recente da Petrobras e da política energética brasileira. Rompeu-se, de forma abrupta, uma integração construída ao longo de décadas entre produção, refino e distribuição – uma integração que não era um capricho empresarial, mas um instrumento estratégico de política energética.

À época, alertei, ainda no Senado, que se tratava de uma operação feita “por dentro”: não apenas a venda de um ativo, mas a saída completa da Petrobras de um elo essencial da cadeia. Prometia-se mais concorrência, maior eficiência e redução de preços ao consumidor. Nada disso se materializou de forma estrutural.

O erro, portanto, é real e precisa ser reconhecido. Mas reconhecer um erro não autoriza a adoção de qualquer solução. E é exatamente aqui que o debate recente começa a se desviar perigosamente.

A ideia de criar uma nova estatal de distribuição, como forma de “substituir” a antiga BR, não é apenas equivocada – é tecnicamente frágil, economicamente ineficiente e estrategicamente anacrônica.

Distribuição de combustíveis não é uma atividade que se organiza por decreto. Trata-se de um mercado altamente consolidado, com barreiras relevantes de entrada: infraestrutura logística capilarizada, contratos de longo prazo com postos, escala operacional e margens comprimidas. Construir isso do zero exige tempo – anos – e volumes expressivos de capital, sem qualquer garantia de captura de mercado.

Há um ponto que raramente aparece no debate público, mas que é decisivo: não há “espaço vazio” a ser ocupado. O número de postos no Brasil não cresce de forma relevante há décadas, e os pontos de venda existentes já estão, em sua esmagadora maioria, vinculados a redes estabelecidas. A entrada de um novo player estatal implicaria disputar contratos já firmados ou investir pesadamente na criação de uma rede própria – ambas as alternativas caras, lentas e de eficácia duvidosa.

Além disso, o setor atravessa uma transição estrutural. A eletrificação da frota, a diversificação energética e a mudança nos padrões de mobilidade indicam que o modelo tradicional de distribuição tende a perder centralidade ao longo do tempo. Investir hoje na construção de uma rede física estatal de postos é, no mínimo, ignorar essa tendência – quando não apostar deliberadamente contra ela.

Também é ilusório imaginar que a simples presença de uma estatal reduziria preços. O preço dos combustíveis no Brasil é determinado majoritariamente por fatores como cotação internacional do petróleo, taxa de câmbio, carga tributária e mistura obrigatória de biocombustíveis. A distribuição, embora relevante, responde por uma parcela limitada dessa formação. A experiência de outros setores regulados com presença estatal, como o bancário, demonstra que isso não se traduz automaticamente em preços mais baixos ao consumidor.

Por fim, há o custo institucional. Criar uma nova estatal exige lei específica, dotação orçamentária, estrutura de governança e inevitável exposição a disputas políticas. Tudo isso para ingressar em um mercado já plenamente atendido – ainda que imperfeito.

Diante desse quadro, insistir nessa proposta é, na prática, tentar corrigir um erro estrutural com um improviso ainda mais custoso.

Mas há um caminho melhor – e ele já estava em construção.

Durante nossa gestão na Petrobras, iniciamos um processo estruturado e responsável de reaproximação com a Vibra Energia, sucessora da BR Distribuidora. Esse movimento não se dava por ruptura, mas por reconstrução de valor.

Primeiro, a revisão do contrato de uso da marca Petrobras, que hoje permite, de forma distorcida, a comercialização de combustíveis que não são da Petrobras sob uma marca que carrega décadas de reputação e confiança.

Segundo, a construção de alternativas para uma reentrada da Petrobras na composição acionária da Vibra, de forma negociada e alinhada com os interesses dos acionistas de ambas as companhias. Ao contrário do que muitos supõem, mecanismos como as chamadas “poison pills” não são barreiras intransponíveis – são instrumentos de proteção que podem ser ajustados pelos próprios acionistas, caso haja uma proposta que gere valor.

Terceiro, a recomposição de ativos estratégicos no refino, com negociações avançadas para a recuperação de unidades relevantes, como as refinarias da Bahia e do Rio Grande do Norte, cuja venda fragmentou o sistema e criou distorções regionais importantes.

Esses processos estavam em estágio avançado: due diligences realizadas, entendimentos firmados e caminhos desenhados. Tratava-se de uma estratégia consistente de recomposição da integração da Petrobras – não por decreto, mas por racionalidade econômica e governança de mercado.

Esse trabalho, no entanto, foi interrompido de forma abrupta com minha saída da presidência da companhia. Desde então, pouco se avançou nessa agenda. E, agora, ressurge a tentação de soluções simplistas, que ignoram tanto a complexidade do setor quanto os caminhos já estruturados.

O Brasil não precisa reinventar a roda – muito menos criar uma nova empresa estatal para repetir, com atraso e maior custo, o que já existia. Precisa, sim, de uma estratégia madura para recompor sua capacidade de coordenação no setor de combustíveis, respeitando o mercado, a governança e as transformações em curso.

Corrigir erros exige método, não voluntarismo. E, sobretudo, exige não substituir um equívoco por outro ainda maior.