A recente decisão da BP de reconhecer bilhões de dólares em perdas associadas à sua estratégia de transição energética é menos uma surpresa e mais uma confirmação. Confirma que guinadas bruscas, concentradas em ativos fora do core e guiadas por narrativas financeiras de curto prazo, tendem a produzir destruição de valor, mesmo em grandes petroleiras.
O erro da BP não foi “apostar cedo demais” na transição. Foi apostar mal. A companhia entrou nas renováveis como compensação estratégica para fragilidades crescentes no seu upstream, especialmente no Golfo do México e no Mar do Norte, com dificuldades de reposição de reservas, custos elevados e retorno decrescente sobre o capital investido. Em vez de integrar a transição às suas competências técnicas, optou por deslocar capital para um setor, solar, altamente comoditizado, dependente de subsídios e com margens estruturalmente baixas.
A própria Lightsource, criada como principal plataforma solar da BP, ilustra esse equívoco. Trata-se de um negócio intensivo em capital, pouco diferenciado tecnologicamente e sensível a mudanças regulatórias. Não por acaso, tornou-se um ativo problemático dentro do portfólio da companhia. Isso revela um ponto central: não basta investir em energia limpa, é preciso saber como e por quê.
É nesse contexto que surge a comparação inevitável com a Petrobras. E aqui é preciso ser claro: a Petrobras não deveria copiar modelos europeus que já demonstraram fragilidade. Tampouco pode se dar ao luxo de “esperar os outros tropeçarem”. Cada petroleira relevante no mundo está construindo seu próprio caminho de transição com base em seus ativos, engenharias e vantagens competitivas. A Petrobras precisa fazer o mesmo.
No upstream, a vocação é evidente. A empresa domina engenharia offshore em águas profundas e ultraprofundas como poucas no mundo. A transição natural passa pela energia offshore, incluindo eólica no mar integrada a plataformas, produção de hidrogênio offshore e eletrificação de operações. Trata-se de uma extensão lógica do que a companhia já sabe fazer, com risco tecnológico controlado e alto potencial de aprendizado industrial.
No midstream e no gás natural, o caminho passa pelo hidrogênio azul, com captura e armazenamento de carbono, e pela preparação para o hidrogênio verde, aproveitando infraestrutura existente, escala logística e conhecimento em grandes sistemas energéticos. O gás não é obstáculo à transição, é vetor dela, desde que usado de forma estratégica e progressiva.
No downstream, a Petrobras dispõe de uma das maiores e mais sofisticadas estruturas de refino do hemisfério sul. Isso abre espaço para coprocessamento com óleos vegetais, biocombustíveis avançados e rotas híbridas, que reduzem emissões sem destruir ativos, preservam empregos industriais e mantêm competitividade. Essa é uma transição real, mensurável e economicamente racional.
O contraste com a BP é didático. Enquanto uma tentou substituir seu core por negócios onde não tinha vantagem competitiva, a outra tem todas as condições de evoluir seu core, incorporando novas tecnologias de forma incremental, segura e alinhada ao interesse nacional.
Transição energética não é marketing, nem corrida por selos ESG. É estratégia industrial de longo prazo. E, nesse jogo, não vence quem corre mais rápido, vence quem conhece melhor o terreno.
Jean Paul Prates é Chairman do CERNE. Mestre em Política Energética e Gestão Ambiental pela Universidade da Pensilvânia e Mestre em Economia da Energia pela IFP School (Paris). Foi presidente da Petrobrás (2023 — 2024) e Senador da República (2019 — 2023).