O recente incidente ocorrido durante a perfuração de um poço na Foz do Amazonas não pode ser analisado apenas pela ótica do volume de fluido de perfuração descarregado no mar. Ainda que não tenha havido vazamento de petróleo e que a quantidade envolvida não configure, por si só, um desastre ambiental, o episódio é grave pelo seu significado simbólico, institucional e estrutural.
Trata-se de um poço localizado em uma área sensível, cujo licenciamento foi longo, rigoroso e amplamente debatido na sociedade. Durante esse processo, sustentou-se, com razão, que a Petrobras reunia capacidade técnica diferenciada, experiência acumulada e padrões de segurança capazes de reduzir o risco de intercorrências a níveis muito baixos. Quando uma falha ocorre justamente nesse contexto, a cobrança pública inevitavelmente se intensifica. Não basta dizer que o dano foi limitado. A sociedade passa a exigir explicações mais profundas sobre o que falhou e por quê.
A resposta operacional imediata da empresa, com paralisação das atividades, isolamento do sistema e comunicação aos órgãos ambientais, foi correta e está em linha com as melhores práticas. Mas isso é apenas o primeiro passo. O desafio maior é garantir que a apuração das causas seja rigorosa, independente, transparente e compreensível, e que as medidas adotadas antes de qualquer retomada sejam claramente explicadas à sociedade. Em um tema tão sensível, a confiança não se impõe, ela se constrói.
Esse episódio também expõe algo que vai além do incidente em si: um processo de erosão gradual da capacidade técnica própria da Petrobras, especialmente em engenharia, pesquisa e operação. Ao longo de anos, consolidou-se um modelo em que a empresa contrata, fiscaliza e gerência contratos, mas executa cada vez menos com equipes próprias. Em atividades de risco elevado e alta complexidade, como a perfuração offshore em águas ultraprofundas, esse afastamento do domínio operacional fino cobra seu preço. Depoimentos internos, vindos de profissionais experientes, revelam preocupações recorrentes: terceirização excessiva, perda acelerada de quadros seniores, desidratação da pesquisa própria, fragilização da universidade corporativa e uma cultura de decisão excessivamente orientada por prazo e custo, em detrimento da técnica. Nada disso surge de um dia para o outro. São processos cumulativos, cujos efeitos só se tornam visíveis quando algo dá errado.
É importante registrar que, em 2023 e 2024, iniciamos lá uma tentativa consciente de reverter essa trajetória. A retomada de concursos, a admissão de novos técnicos, a valorização da formação interna e a revitalização da universidade corporativa, colocando os melhores quadros para formar as novas gerações, foram passos na direção correta. Capacidade técnica não se terceiriza integralmente. Ela se constrói, se transmite e se pratica. Interromper esse processo é repetir erros que já custaram caro no passado.
O verdadeiro aprendizado deste episódio não está em relativizar o ocorrido, nem em explorá-lo politicamente. Está em reconhecer que segurança ambiental, excelência operacional e credibilidade pública dependem diretamente do fortalecimento da engenharia, da pesquisa e do capital humano próprio. Uma empresa do porte e da importância da Petrobras não pode abrir mão de ser, ao mesmo tempo, operadora, engenheira e desenvolvedora de conhecimento.
Mais do que responder a um incidente específico, é hora de responder à pergunta maior que ele suscita: que Petrobras o Brasil quer para o futuro? Uma empresa que apenas compra soluções e fiscaliza contratos, ou uma empresa que domina tecnologia, forma pessoas e antecipa riscos? A resposta a essa pergunta é decisiva não apenas para a Margem Equatorial, mas para a segurança energética, ambiental e industrial do país nas próximas décadas.
Jean Paul Prates é Mestre em Política Energética e Gestão Ambiental pela Universidade da Pensilvânia e Mestre em Economia da Energia pela IFP School (Paris). Foi presidente da Petrobrás (2023 — 2024) e Senador da República (2019 — 2023).